我還記得這幾年一開年的時候，都給自己和大家寫封信，告訴大家我的一些想法，但我想把明年的工作提前到現(xiàn)在。這幾年我們花了很大的代價放棄與房地產(chǎn)相關(guān)的項目，能挺過來，還能加速全球的布局，很不容易——要知道遠(yuǎn)洋的船總在浪里搖晃。我們站在甲板上望出去，全球市場的海平線忽明忽暗，有時是風(fēng)平浪靜的藍(lán)，有時翻卷著競爭的白浪。再好的船，泊在碼頭也會生銹。再精密的羅盤，不揚起風(fēng)帆，也指不了真正的航向。我經(jīng)常和朋友們閑聊的時候談?wù)撈鹛┨鼓峥颂柕墓适拢皇且驗槲胰チ藥状卧谪悹柗ㄋ固氐奶┨鼓峥颂柌┪镳^，而是因為當(dāng)時的技術(shù)可能沒有辦法完美支撐這艘船的遠(yuǎn)航，但是他們沒有任何的害怕——先把船開起來。我不是鼓勵我們要毫無準(zhǔn)備地去冒險，只是覺得有時候我們把工作重心顛倒了，我們當(dāng)下似乎陷入了一種精力分配的誤區(qū)，我們也不能把所有的責(zé)任都歸罪于什么疫情和什么產(chǎn)業(yè)升級而找借口將七成的精力都傾注于管理之上，而僅僅拿出三成精力用于市場和經(jīng)營。這種局面猶如失衡的天平，必須扭轉(zhuǎn)。我們應(yīng)當(dāng)果斷調(diào)整策略，以70%的精力與資源去擁抱市場，去服務(wù)我們的客戶，去傾聽客戶的需求，讓自己像敏銳的獵手，緊緊追蹤市場的動態(tài)；用30%精力專注于管理，如同精細(xì)的工匠，有條不紊地雕琢內(nèi)部管理體系。我不是說把70%的精力放到市場和經(jīng)營上了，就不要那個30%的管理了，而是要回歸一個被中國過去40年驗證得很硬很硬的道理——發(fā)展才是硬道理，這不就是我們美斯達(dá)的戰(zhàn)略嗎？在市場中成長，在競爭中變強，在不可能中奮進(jìn)嗎？

市場的風(fēng)從不等人，客戶的需求藏在浪濤里——在東南亞的礦場，客戶盯著設(shè)備的油耗表盤算成本；在非洲的工地上，他們更在意極端天氣下的耐用性；在歐洲的客戶，環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)像一道無形的航標(biāo)。這些藏在細(xì)節(jié)里的期待，就是我們該追的浪。讓一線的銷售伙伴做最敏銳的瞭望員吧，少些報表的束縛，多些登島考察的腳步。美斯達(dá)的企業(yè)文化里不能有官僚文化，不能有山頭文化，只能有行動文化——把客戶的只言片語記在心里，回來就能變成訂單的輪廓。審批流程該像船帆的繩索，拉得快、收得穩(wěn)，別讓冗余的環(huán)節(jié)絆住奔向市場的腳。研發(fā)的同事要做最靈巧的修帆人，客戶說“油耗再降一點，產(chǎn)量再高一點”，就往發(fā)動機(jī)里鉆；客戶說“操作再簡單一些，質(zhì)量再高一點”，就往控制系統(tǒng)里沉，讓每一次技術(shù)迭代都追著市場的風(fēng)向跑。生產(chǎn)線上的師傅們是掌錨的人，按訂單的輕重緩急穩(wěn)住節(jié)奏，讓每一臺出廠的設(shè)備都帶著“能打仗”的底氣，在不同的海域里扛住風(fēng)浪，這里我們必須集中70%的精力。每次我悄悄走過辦公區(qū)，看到有些同事看似忙碌卻沒出實效時，心里總有個強烈的念頭——想請人力資源和他們好好聊聊。我很少在公開場合發(fā)脾氣或說重話，不是不在意，而是我們創(chuàng)始團(tuán)隊太清楚這些年是怎么一步步走過來的。我們一直想用美斯達(dá)包容的企業(yè)文化，慢慢影響身邊的年輕人，尤其是那些和我們一樣從農(nóng)村來到大城市的員工。大家要記得，能在這座城市扎根，不是因為自己有多了不起，而是遠(yuǎn)在農(nóng)村的父母們，傾盡全家之力供我們讀完大學(xué)，才給了我們留在城市、擁有一份好工作的機(jī)會。這些年，不管是疫情沖擊還是后疫情時代的市場波動，我和創(chuàng)始團(tuán)隊從沒想過主動裁掉一個人（這算是我們公開發(fā)一次牢騷），因為我們知道每個人背后都扛著一個家，都不容易。可現(xiàn)在，看到有些同事不主動進(jìn)步、工作怠慢、敷衍了事、虛度光陰，我的心里很著急。但我們更清楚，這些問題不能怪員工，所有責(zé)任都該由管理層承擔(dān)——是我們的企業(yè)文化建設(shè)還不夠扎實，沒能真正點燃大家的奮斗熱情，沒能讓每個人都感受到這份工作背后的責(zé)任與價值。

當(dāng)然，我們也得經(jīng)常檢修船身、擰緊螺栓。別在甲板上雕花，那會增加船的重量。別為了清點螺栓數(shù)量開冗長的會，要緊的是看它們是否真的擰牢。管理該像船底的龍骨，看不見卻撐得住——安全規(guī)范是不能松的救生衣，財務(wù)風(fēng)控是防觸礁的聲吶，協(xié)作規(guī)則是讓齒輪咬得更緊的潤滑油，但這里我們只能允許投放30%的精力。

會議室不必總亮著燈，解決問題的人該在現(xiàn)場；匯報不必疊成厚厚的冊子，三言兩語說清“客戶要什么、我們?nèi)笔裁?、我們沒做好什么”就夠；考核的尺子該量在市場的成績單上，誰能把訂單拿回來，誰能讓設(shè)備在海外穩(wěn)穩(wěn)運轉(zhuǎn)，誰就該站在船頭接受掌聲。剛下水的船，為了打磨甲板的木紋遲遲不啟航，等風(fēng)來的時候，早已被別的船甩在身后。老船在浪里顛簸，卻因常年檢修船身，總能在風(fēng)暴里把穩(wěn)方向。全球市場的海從來不是溫室，客戶不會等你把所有流程理順才下單，競爭也不會等你把所有會議開完才出牌。

我們得清醒地承認(rèn)，現(xiàn)在早已不是前幾年的市場環(huán)境了——包括房產(chǎn)在內(nèi)，很多人的財富都在悄悄縮水。有時我會慶幸，我們沒有扎根在像深圳那樣的一線城市，畢竟那里有些區(qū)域的房價已經(jīng)跌去了60%。當(dāng)下的全球經(jīng)濟(jì)正呈現(xiàn)鮮明分化：歐美深陷通脹泥潭，本土生產(chǎn)回歸推高成本、福利訴求加劇企業(yè)壓力；中國則面臨階段性通縮挑戰(zhàn)，外需受限與產(chǎn)能調(diào)整形成短期陣痛，這看似對立的兩種態(tài)勢，實則是再全球化下供需重構(gòu)的必然結(jié)果，彼此相互影響又各自醞釀變局。但這樣的大環(huán)境，沒有人能真正逃離，與其焦慮觀望，不如先把“美斯達(dá)”這艘船開起來！

要知道，浪濤洶涌時，舵手的精準(zhǔn)判斷能幫我們避開暗礁；風(fēng)平浪靜時，及時升起船帆就能借勢加速。更要看到，中國經(jīng)濟(jì)的反彈絕非偶然——政策協(xié)同發(fā)力激活內(nèi)生動力，新質(zhì)生產(chǎn)力蓬勃發(fā)展，物價回暖與內(nèi)需修復(fù)已顯端倪，這場醞釀已久的“強勢反彈”，正為有準(zhǔn)備的企業(yè)打開新的增長空間 。唯有始終向前，讓船動起來，我們才能在航行中遇見新的港口，找到新的機(jī)遇。

現(xiàn)在，正是我們拼起來的時候——只有全力向前，“美斯達(dá)”的名字才能跨越山海，在更多片海域被聽見和被記住。別忘了，全球有近80億人口的廣闊市場，這樣的舞臺足以成就任何一家有實力、敢拼搏的公司。就像老話說的“東方不亮西方亮，沒有星星有月亮”無論是對沖歐美通脹下的需求變化，還是把握中國經(jīng)濟(jì)反彈的紅利，只要我們保持前進(jìn)的姿態(tài)，總有一片市場能讓美斯達(dá)綻放光芒，總有一片海域能讓我們穩(wěn)穩(wěn)停靠和持續(xù)生長。

此刻的風(fēng)正合適，收起多余的顧慮，揚起帆吧！先把船開起來！這就是此刻我的想法——三七開，行動起來！

2026年1月1日

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