一、問題的提出和討論目的

在全球工程機(jī)械行業(yè)的營銷模式中，代理商模式體系是比較流行的商業(yè)模式，海外巨頭美國的卡特彼勒、日本小松日立等海外品牌大象(廠家)，國產(chǎn)巨頭三一和徐工等國產(chǎn)品牌大象大都采用了代理商模式。如果以行業(yè)宏觀的大格局上看，在工程機(jī)械行業(yè)有兩個群體，制造商廠家群體和代理商群體。這兩個群體，由于各自的市場角色和生存方式，以及產(chǎn)業(yè)定位不同產(chǎn)生的相互矛盾和商業(yè)糾紛沖突，將來的發(fā)展趨勢，都有許多的一致的群體共性。同時，由于兩個群體商業(yè)利益不達(dá)標(biāo)，由此也發(fā)生了廠家放棄代理商模式，親自下場的直銷模式（詳見筆者《直銷能根本改變大象效益下滑趨勢嗎？》）。

就當(dāng)下行業(yè)市場背景下，本文對兩大群體沖突的現(xiàn)象和實(shí)質(zhì)以及有可能的變化，做了一點(diǎn)非常粗略的描述和討論。

二、海內(nèi)外品牌大象都是行業(yè)英雄

就中國工程機(jī)械市場的發(fā)展過程看，不論是美國卡特彼勒、日本小松等海外品牌大象，還是國產(chǎn)巨頭三一、徐工等國產(chǎn)品牌大象，不論它們在當(dāng)下市場份額是多是少，它們都在不同的歷史階段，為中國工程機(jī)械市場的繁榮做出了貢獻(xiàn)，客觀公正地說，它們都是行業(yè)英雄

海外著名品牌大象，把世界一流水平的各種各樣的工程機(jī)械設(shè)備導(dǎo)入中國市場，其功能和高效，質(zhì)量和可靠性，啟蒙和培育了中國現(xiàn)代工程機(jī)械市場。為國家的“引進(jìn)、消化、吸收”的產(chǎn)業(yè)政策，提供了鮮活的市場實(shí)際樣本。國產(chǎn)品牌從測繪仿制，技術(shù)引進(jìn)、最終到自行研發(fā)，快速的獲取世界先進(jìn)技術(shù)，大大縮短了與國外先進(jìn)水平的差距。三一和徐工等國產(chǎn)品牌大象群體，都是如此過程的受益者。

以三一和徐工為首的國產(chǎn)品牌大象，推動市場競爭與價格合理化，打破了海外品牌在中國市場的壟斷局面，讓用戶能以更合理價格購買設(shè)備，降低了工程建設(shè)成本，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)升級，引領(lǐng)中國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)向高端化、智能化、綠色化升級。國產(chǎn)品牌形成了國內(nèi)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈的完整配套體系，提升了中國工程機(jī)械品牌在國內(nèi)市場的認(rèn)可度和美譽(yù)度，還在國際市場嶄露頭角，增強(qiáng)了民族自豪感和產(chǎn)業(yè)自信心。

三、海內(nèi)外品牌的所有代理商都是行業(yè)好漢

不論是海外品牌的代理商，還是國產(chǎn)品牌的代理商，盡管都是各為其主，相互殘酷競爭，殺的你死我活，可從客觀上整體上看，幾十年來，他們?yōu)橹袊こ虣C(jī)械市場的發(fā)展和繁榮，也做出了不可否認(rèn)的貢獻(xiàn)。

代理商熟悉當(dāng)?shù)厥袌龊涂蛻?，比較專業(yè)的銷售服務(wù)團(tuán)隊，是代理商模式中最重要的角色。對產(chǎn)品的市場覆蓋和市場占有率全權(quán)負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品全生命周期的服務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)，對終端客戶全周期的服務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。還要具備對品牌和產(chǎn)品的忠誠和經(jīng)營目的唯一性。不論海外還是國產(chǎn)品牌大象的成功的市場占有率，都離不開代理商的汗馬功勞和前仆后繼。代理商是行業(yè)里沖鋒陷陣的好漢無疑！

四、英雄與好漢沖突的普遍性

誠然，海內(nèi)外品牌大象各路英雄豪杰與旗下的綠林好漢們，同心協(xié)力、同舟共濟(jì)，都有過精誠合作好日子。但是，那都是過去或曾經(jīng)的故事了。

1．市場低迷，行業(yè)內(nèi)卷，效益低下的衍生現(xiàn)象

一個不爭的事實(shí)，在幾十年的行業(yè)殘酷競爭的中國市場上，不論是世界巨頭的美國卡特彼勒、日本小松等海外著名品牌，還是三一徐工中聯(lián)等在中國市場絕對優(yōu)勢的國產(chǎn)品牌，其代理商的經(jīng)營效益都在大幅下降，今不如昔。同時，兩個群體格局性的矛盾逐漸凸顯出來。盡管其內(nèi)部經(jīng)營數(shù)據(jù)不便公開，但稍微了解些內(nèi)情的人都知道，由于效益下降，英雄與好漢的內(nèi)部矛盾、相互利益糾紛有增無減，甚至激烈沖突，對簿公堂。近年來，好漢群體舉辦的各類商業(yè)活動，昔日在商業(yè)戰(zhàn)場上競爭、不可兩立的對手，而如今坐下來共商生存之道。顯然，群體格局性的利益沖突矛盾，已經(jīng)不低于各自具體業(yè)務(wù)的競爭了。

2．英雄先死還是好漢先亡？

商場如戰(zhàn)場，要奮斗就會有犧牲，盡管死亡的發(fā)生是小概率事件，但是，在如此困難形式下，在重大商業(yè)利益的取舍時，在具體商業(yè)項目的執(zhí)行時，英雄先死還是好漢先亡，其商業(yè)取舍邏輯是永遠(yuǎn)存在的。尤其是對兩者中弱勢的好漢群體，如此恐懼或者焦慮揮之不去。避害趨利商業(yè)本性下，英雄與好漢相互指責(zé)。昔日，英雄為好漢承諾的慷慨之詞，好漢表忠心的肝腦涂地之言，已經(jīng)都是酒場上的雙方的套話。面和心不和，同床異夢，各懷異志，已是定局。

五、誰為刀俎，誰為魚肉？

前幾年海量的銷售，大量的應(yīng)收款和債務(wù)出現(xiàn)（詳見筆者《工程機(jī)械行業(yè)債務(wù)糾紛的長期性和復(fù)雜性（上，下）》。

為抵消債務(wù)風(fēng)險，英雄與好漢相互斗智斗勇，對相關(guān)資金的控制是七寸。比如某財務(wù)操作場景：好漢自身賬上的持有現(xiàn)金，如果沒有英雄的批準(zhǔn)，好漢也只能是望銀興嘆。就像民間某人的私有財產(chǎn)，必須經(jīng)鄰居外人審查批準(zhǔn)，主人方可使用。如此挑戰(zhàn)了人性的極限，敵視和仇恨的產(chǎn)生，必然隨之而來。當(dāng)然，英雄如此之控，也有其道理：好漢是巨大應(yīng)收債務(wù)重要樞紐，如此行為也是沒有辦法的辦法。古有：“人為刀俎，我為魚肉”《史記·項羽本紀(jì)》，與當(dāng)年的項羽和劉邦不同的是，如今的英雄與好漢，互為刀俎，都是魚肉？

六、砍向好漢最后致命的一刀是什么？

融資租賃是市場營銷的重要手段和資本杠桿，工程機(jī)械的融資租賃都是以設(shè)備為載體的融資，在所有權(quán)和使用權(quán)分離后，為平衡應(yīng)收款回收的風(fēng)險，所有融資租賃運(yùn)營都采用了回購擔(dān)保（或其他應(yīng)收款擔(dān)保）手段。

廠家和融資公司與代理商三者中，前兩者財大氣粗，有資金實(shí)力，資本運(yùn)作能力強(qiáng)，而后者資金實(shí)力弱小，過路財神，沒有資本運(yùn)作能力。如果代理商承擔(dān)了回購擔(dān)保，在應(yīng)收款欠款超過代理商利潤積累后（如果經(jīng)營虧損，情況會更加惡劣），代理商無法承擔(dān)回購擔(dān)保的責(zé)任，只有違約。

融資租賃中任何相關(guān)一方，用回購擔(dān)保（或應(yīng)收款擔(dān)保）合約面對公堂，這正是好漢被砍的致命一刀。行業(yè)內(nèi)不少好漢由此出血或喪命。行業(yè)中，唯一例外的是卡特彼勒的融資公司，自行承擔(dān)融資租賃業(yè)務(wù)的收款和債務(wù)風(fēng)險……相比之下，卡特彼勒的代理商真是好運(yùn)。

七、兩條曲線趨勢改變的可能性

就當(dāng)下代理商運(yùn)營實(shí)際情況，從下圖可以看出，

除非廠家大幅讓利，否則，兩曲線趨勢不可能改變。如若如此營收趨勢沒有改變，英雄與好漢的商業(yè)矛盾難解，甚至無解（詳見筆者系列文章《中國代理商體系會消亡嗎？(上，中，下）》）。

八、廠家直銷體系能夠取代好漢的角色嗎？

詳見筆者《直銷能根本改變大象效益下滑趨勢嗎？》一文。直銷體系的目的就是要運(yùn)營效率更高，運(yùn)營成本更低，可從現(xiàn)在的實(shí)際情況看，參考以上市公司的相關(guān)數(shù)據(jù)，直營的成本代理商體系的成本還要高，而且市場份額也增加不了多少。

九、結(jié)束語

1.英雄好漢都沒有多少錯，是商業(yè)模式的熵增

幾十年來，在中國市場上聚集的行業(yè)英雄好漢，是全世界海內(nèi)外的各路行業(yè)精英，出類拔萃，經(jīng)驗豐富，為提高其商業(yè)模式的運(yùn)行效率，解決其內(nèi)部糾紛和恩怨，絞盡腦汁，智慧用盡，可到頭來，還是“看江山如此多嬌（中國市場），使無數(shù)英雄好漢競折腰”。如此結(jié)果，都是行業(yè)內(nèi)英雄豪杰，或綠林好漢的無能和過錯？答案似乎是否定的。

筆者認(rèn)為，這是行業(yè)的商業(yè)模式衰落的熵增現(xiàn)象。就像熱力學(xué)第二定律為商業(yè)模式提供了一種“物理約束”視角，工程機(jī)械的商業(yè)模式，包括代理商模式，在運(yùn)行過程中，逐漸從有序、高效走向混亂、低效的趨勢，尤其在中國市場外部系統(tǒng)的熵增容忍度下，其商業(yè)模型體系的競爭力達(dá)到了其邊界。世界上不存在有無限增長力的商業(yè)模式。

也就是說，不僅僅是年輕的國產(chǎn)品牌大象，雖然在中國市場有絕對的優(yōu)勢，可其營銷體系內(nèi)在的基本矛盾沖突有增無減，商業(yè)模式出現(xiàn)了低效趨勢。就是以代理商體系為楷模的世界巨頭，美國卡特彼勒或者日本小松等海外品牌大象，他們幾十年的商業(yè)體系，在中國市場也喪失了應(yīng)有的競爭力。這幾年海外品牌大象代理商大量的躺平、逃離、改換門庭、面對公堂等等現(xiàn)象，也印證了這一點(diǎn)（當(dāng)然，如此現(xiàn)象還有許多的其他原因）。盡管卡特彼勒的代理商體系至今還完整無缺（在中國市場唯一留存完整有效的海外品牌大象體系），但是，了解內(nèi)情的人都知道，他們的日子也是并不好過。顯然，如果沒有卡特彼勒全球市場的強(qiáng)大的平衡能量支持，卡特彼勒旗下的好漢們，在中國市場又能堅持多久呢？

顯然，這是行業(yè)內(nèi)的兩個群體——制造商和代理商，商業(yè)模式制度性的問題，并非幾個英雄好漢的局部問題。

2.工程機(jī)械行業(yè)商業(yè)模式變革的前夜

隨著市場競爭的激烈，行業(yè)內(nèi)卷，兩個群體間各種各樣的相關(guān)矛盾的積累越來越多，債權(quán)債務(wù)沖突的長期化，離心離德的趨勢越來越深，盡管兩個群體雙方，各自都在為此努力嘗試了不少局部的改良，可也無法從根本上解決商業(yè)模式制度性的弊端，以阻止局面的繼續(xù)惡化。

在百年不遇的政治經(jīng)濟(jì)大格局下，大數(shù)據(jù)，人工智能，互聯(lián)網(wǎng)，去品牌化，去中心化，扁平化等等新概念，新商業(yè)模式，必然對傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)生革命性的沖擊。

大數(shù)據(jù)與人工智能結(jié)合，挖掘市場趨勢和消費(fèi)者需求，助力傳統(tǒng)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造新的商業(yè)模式。人工智能可打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈信息壁壘，重塑產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的關(guān)系和價值分配。科技企業(yè)跨界進(jìn)入傳統(tǒng)行業(yè)，進(jìn)一步改變行業(yè)競爭格局。

中國工程機(jī)械市場是全世界最大的行業(yè)市場，聚集了全世界優(yōu)秀的行業(yè)人才，曾經(jīng)是全球最繁榮的工程機(jī)械市場（將來有可能再度出現(xiàn)），更是全世界競爭最激烈的市場。在百年不遇的政治經(jīng)濟(jì)變化下，在全世界現(xiàn)代商業(yè)潮流的沖擊下，工程機(jī)械行業(yè)商業(yè)模式的變革，行業(yè)新的商業(yè)模式，在中國市場上率先出現(xiàn)可能是大概率事件。

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