中蘭鐵路客運專線有限公司（以下簡稱“中蘭鐵路公司”）認(rèn)真貫徹落實國有企業(yè)改革深化提升行動要求，以甘肅鐵投集團關(guān)于深化“三項制度”改革相關(guān)工作要求為指導(dǎo)，立足公司由建設(shè)期向運營期轉(zhuǎn)型的發(fā)展需要，圍繞“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”核心目標(biāo)，加快建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度體系，在公司內(nèi)部形成了有效的競爭、激勵、約束機制，賦能企業(yè)改革發(fā)展有力向前。

一、主要舉措

（一）強化黨建引領(lǐng)，把牢改革方向

中蘭鐵路公司始終堅持黨管人才原則，扎實開展“五大工程”建設(shè)，構(gòu)建黨支部統(tǒng)籌抓總、具體落實的工作機制。2023年以來，結(jié)合“三會一課”專題安排部署人才工作4次，建立了上下聯(lián)動、責(zé)任分解、廣泛參與的“三項制度”改革領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)改革“大方向”。通過規(guī)范“三重一大”決策程序，動態(tài)調(diào)整《重大決策事項清單》，進一步厘清權(quán)責(zé)邊界，推進科學(xué)決策、民主決策。公司制定“黨建引領(lǐng)+業(yè)務(wù)融合”雙提升實施方案，深入開展人才隊伍建設(shè)專項攻堅，同步設(shè)立黨員責(zé)任區(qū)3個、示范崗4個，充分發(fā)揮先鋒模范作用，推動黨建工作與改革任務(wù)同頻共振、深度融合、互促共進。

（二）優(yōu)化組織架構(gòu)，服務(wù)運營轉(zhuǎn)型

2023年以來，公司圍繞轉(zhuǎn)型發(fā)展，深化機構(gòu)改革，合理核定人員，制定《運營期機構(gòu)設(shè)置及人員編制優(yōu)化調(diào)整方案》，部門由7個精簡至4個，通過人才輸出，運營期較建設(shè)期人員編制優(yōu)化減員26人，勞務(wù)派遣人員減少60%，機構(gòu)設(shè)置更加科學(xué)高效。

（三）夯實制度基礎(chǔ)，完善管理機制

公司全面梳理勞動、人事、分配制度，從重構(gòu)薪酬管理體系、優(yōu)化績效管理體系、打造優(yōu)秀人才隊伍等方面著手，修訂了《職位管理辦法》《中層管理人員管理辦法》《勞動用工管理辦法》等9項核心制度，制定《副職負(fù)責(zé)人業(yè)績考核和薪酬管理辦法》《職稱聘任管理辦法》，形成系統(tǒng)化制度體系。同步強化執(zhí)行剛性，全面落實崗位合同管理，嚴(yán)格執(zhí)行“一崗一協(xié)議”機制，確保改革舉措有效落地。

（四）創(chuàng)新人才管理，激發(fā)隊伍活力

公司堅持以“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”為導(dǎo)向，持續(xù)規(guī)范人員管理和選拔任用機制，開展中層管理人員選拔任用工作，探索建立輪崗兼任及工種轉(zhuǎn)換工作機制，對31%的員工進行崗位調(diào)整優(yōu)化，2025年上半年已完成第一批中層管理人員的競爭上崗選拔工作。2023年以來，末等調(diào)整2人，向集團公司本部及其他項目輸送項目建設(shè)、綜合管理等人才7人，駐村干部1人，借調(diào)1人，充分實現(xiàn)了人才有序流動。圍繞公司轉(zhuǎn)型發(fā)展實際，開展運營期分層分類培訓(xùn)50余次，統(tǒng)籌實施“導(dǎo)師幫帶”“業(yè)務(wù)骨干登講臺”，大力組織職稱評聘，持續(xù)推進人才優(yōu)化。公司全面構(gòu)建新型經(jīng)營責(zé)任制，深化經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，建立“一崗一責(zé)”制度體系，重新完善“兩書一協(xié)議”，同時將考核機制延伸至中層管理人員，強化按業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬的導(dǎo)向，有效激發(fā)管理活力。

（五）改革薪酬分配，強化績效導(dǎo)向

公司以收入“能增能減”機制為切入點，打破原有平均主義分配模式，建立與績效和貢獻(xiàn)相掛鉤的薪酬激勵機制，先后3次修訂《薪酬管理辦法》，實現(xiàn)薪酬根據(jù)績效動態(tài)調(diào)整、動態(tài)考核。公司不斷加大績效工資分配的激勵力度，實施全員績效考核，將考核結(jié)果與員工薪酬增減、干部提拔等緊密掛鉤，薪酬分配向干事多、貢獻(xiàn)大的員工傾斜，2023年以來，公司對委管費用壓降、運營成效等方面貢獻(xiàn)突出的員工進行專項獎勵，其中2023年獎勵最高額與最低額相差19倍，2024年相差5.14倍，充分調(diào)動全員干事創(chuàng)業(yè)的積極性和能動性。公司緊密結(jié)合年度重點任務(wù)計劃，建立健全“月督促、季調(diào)度、年評估”工作機制，強化考核結(jié)果剛性應(yīng)用，將部門整體績效與員工個人考核深度掛鉤，實現(xiàn)激勵與約束相結(jié)合，風(fēng)險與收益相對稱，激勵水平與業(yè)績考核的雙對標(biāo)。

二、改革成效

（一）隊伍活力充分激發(fā)

通過全面構(gòu)建新型經(jīng)營責(zé)任制，經(jīng)理層成員任期制和契約化管理“兩書一協(xié)議”簽訂率達(dá)100%，公司薪酬分配差異化逐步實現(xiàn)，班子成員間年度績效工資差最高達(dá)1.06倍，中層管理人員年度績效工資差最高達(dá)1.1倍，形成“崗位靠競爭、收入比貢獻(xiàn)”的鮮明導(dǎo)向，有效推動公司全級次優(yōu)化績效考核管理，全面激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力。

（二）“以培促干”成效顯著

公司針對運營管理新時期的發(fā)展需要，以“黨建引領(lǐng)+業(yè)務(wù)融合”雙提升攻堅任務(wù)為抓手，著力優(yōu)化員工培訓(xùn)機制，通過“請進來，走出去”、線上+線下、外請+內(nèi)培等多種形式，大力開展“第二專業(yè)”學(xué)習(xí)，聚焦運營管理、清理概算、留抵退稅等重點工作開展系統(tǒng)化培訓(xùn)，不斷提升全員專業(yè)化管理能力。截至目前，公司共有各類職稱人員15人，占在冊職工總數(shù)的88.23%，取得中高級職稱的員工占公司總?cè)藬?shù)的比例超過64%，初步構(gòu)建了一支高素質(zhì)鐵路運營人才隊伍。

（三）提質(zhì)增效持續(xù)推進

公司以“三項制度”改革為抓手，深度介入運營管理，在廣泛調(diào)研、認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，精準(zhǔn)開展電力市場化交易，2024年11月以來，每月電費綜合單價下降達(dá)5%；經(jīng)多輪談判，有效壓降委管費用，簽訂年度委管清算協(xié)議，并將中蘭樞紐委管工作階段性納入，切實增加運營收入，2024年完成全年經(jīng)營總目標(biāo)的103.64%，較2023年同比增長9.3%，利潤較預(yù)算減虧16%，公司連續(xù)兩年獲得集團公司經(jīng)營發(fā)展專項獎勵。

中蘭鐵路公司通過深化“三項制度”改革，全面激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，逐步構(gòu)建起“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的良性發(fā)展生態(tài)，企業(yè)管理效能持續(xù)提升，人才結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，經(jīng)營效益穩(wěn)步改善，為公司實現(xiàn)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。站在新的發(fā)展起點，公司將繼續(xù)鞏固改革成果，深化市場化經(jīng)營機制建設(shè)，為公司進一步改革發(fā)展提供更強有力的支撐。

供稿：中蘭鐵路公司

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